企业转型中的资源重组与战略冲突(上)

摘要:新冠的全球流行持续考验着你我所在企业的全面抗压能力、抗风险能力,各企业急切谋求快速跨越危机、走入新赛道,无数企业把目光纷纷投向了数字化转型。但很多同仁不明数字化转型真相,面对数字化原生、再看看脚下的镣铐,茫然而不知所措。本文共分为10个章节,上下两篇进行发布。以下前5章节,分别是快速换赛道、数字化优势、重新认识商业价值、与众不同的数字化投资策略和战略冲突。

 

老年人习惯于告知年轻人历史与规则,而年轻人会警示老年人部落以外还有一片海…这几年数字化的快速传播没有颠覆你在传统战略中所理解的最精要部分,但是它着实为世界打开了一扇门。   — Long
 
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快速换赛道
疫情把你我围追堵截到咖啡厅里、家里、隔离办公区里,而企业办公室里比以前却冷清了很多…一波又一波的加速着数字化的应用,如今防疫已然成为常态、世界却发生了悄然的变化…
新冠的全球流行持续考验着你我所在企业的全面抗压能力、抗风险能力,进一步扩大着寡头企业与为了生存而迷惘的中小企业在权力曲线上的差距、经济利润上的差距,赢家通吃的原则回来了?
各企业急切谋求快速跨越危机、走入新赛道,无数国际上的企业把目光纷纷投向了发展卓越的数字化能力和培育技术禀赋、构建更灵活的交付以及有活力的成长型组织平台,上述要素比以往任何时候都具有决定性影响。
 
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数字化优势
国内很多同仁不明数字化转型真相,面对数字化原生、再看看脚下的镣铐,茫然而不知所措。数字化优势不仅体现在超巨数字化原生科技企业身上,我们还可以看看那些非数字原生的企业的成功转型,如高盛、迪士尼等。
以迪士尼为例:
2018启动重组业务板块,组建2C的服务部门,新部门包括部分影视娱乐业务和Hulu等流媒体业务。尽管当年企业整体收入体量出现下滑,但2C服务收入占比提升显著。
2019 年 11 月 Disney+上线,成为迪士尼三大流媒体中用户成长最快的平台,截至 21Q2 迪士尼三大流媒体中,Disney+订阅用户已达1.04亿,Hulu 订阅用户 4160 万,ESPN+订阅用户 1380 万,同增 75%。Disney+21Q2 超 1 亿的订阅用户数提前完成企业原先 2024 年的目标,目前企业内部将2024 年目标订阅用户数更改为2.3-2.6 亿。
今年来自于媒体网络的收入已经占了迪士尼总收入的大约三分之一。
迪士尼在数字化战略和商业模式上投入了大量资金,且随着业务的膨胀、雪球的滚动,他们在数字技术方面的支出将继续加速、并且将超越一个又一个对手。
目前,仍持有线性增长认识的传统组织应重新审视既有战略,增长不是关键,关键是未来的路是不是选对了、模式是不是构建清晰了、组织是不是调整好了、人的成长空间和活力是不是被释放了。在生产力模式不升级的前提下强行下压指标,会压死一批部门和人,从上到下都有苦说不出,你问他们怎么数字化转型?答案一定是:数字化转型又是一个新概念,习惯了…这种面临创新信号保持封闭与僵死的态度对于组织而言是最可怕的。
 
-03-
重新认识商业价值
大型企业的战略举措若已被证明能让企业在经济利润的权力曲线上跃升,那么显然这类战略主体是需要延续的,数字化是局部调优。相反,如果企业的生产方式已然没落、处于年比年毛利率下滑状态,则必须需要警醒。如果以直觉、习惯性的继续走下去,那么迟早将步入万丈深渊,被客户抛弃之后将引燃来自于资本的王之蔑视。此时企业必须面对颠覆式变革,顶层商业思维须从老板做起,或者由老板信任的核心团队做起。
从表面上来讲,数字产品、服务和体验必须有所转变,从推动力角度来看,生产力的提高、资本的投入以及资源再分配调整是关键。
提高生产力
生产力模式与收益性价比的对标对象应是最有竞争力的业态颠覆者,而不是老模式下“最高效”的现有同行
资本支出
划过重点的、重投技术资产;逐步实现“资本轻量化”,出来混,早晚要还…赚钱还是要靠自己
资源再分配
由于数字技术正在加速转移价值池,企业必须以更快的速度重新分配资源,以确保资源投入风向正确并且实现企业成长

 

创新和优势的来源现在正向老板们不太熟悉的领域转移,比如利用数字技术创新产品、服务和商业模式。当一己之力已然封顶之时,乃激活组织能力之日。
此前汽车制造商的差异部分在于其内燃机的质量。但随着汽车继续演变为“轮子上的电脑”,汽车制造商正寻求通过软件实现差异化,而软件传统上不属于他们的核心竞争力。
这是为什么某些前沿车企希望汽车软件人员的招聘人数要至少翻两番,他们IT讨论的已经远远不仅是系统集成的问题,而是怎么更好的服务于终端客户的业务、产品与技术问题。
就我近年来所接触的各大型企业高管来说,他们中的大多数人都已经意识到数字技术是一个战略上至关重要的竞争差异化因素,不仅对于商业模式创新,而且对于生产力、成本卓越性和其他目标都具有重要影响力。
差异化意味着将软件纳入商业模式的核心,并与市场实现直接交互。
很多时候,组织寻求差异化竞争力往往需要超越传统业务边界,寻求构建具有互联服务特征的数字化生态系统。无论是传统企业还是科技企业都在谋求跨越传统行业边界开发生态系统。
例如,一方面,房地产市场的新进入者,国外的有英国的ZPG、美国的Zillow,国内的有贝壳,他们作为传统企业创建端到端的生态系统,包括搜索服务、房屋比较服务、抵押贷款购物服务、家庭搬家服务、电话和有线电视企业连接服务,以及家装专业服务。

 

而另一方面,作为科技企业的Kakao和腾讯(微信)也在跨越原有业务范围向其他业务跨界、构建全域数字化生态。

 

小型企业利用公共云和访问大规模数据集的能力正在改变许多行业生产率的数据模型。譬如,数据驱动的保险索赔申请自动化促使申请环节的成本大幅降低。管理团队不能再把传统同行作为竞争对手,而是要看拥有高度数字化、业务直通式处理、成本可灵活追溯的新型组织——数字化颠覆者。
当传统企业完成整个组织向敏捷运营模式的转变,加强了服务支持能力,实现了混合劳动力;实现云的自动化基础设施供应和应用程序自动化交付;使用人工智能优化销售路径和销售队伍….他们会发现,为什么需要这么多不动资产?从更便捷的客户互动中原来可以实现如此之多意想不到的节约!
新冠流行期间,美国杂货店根据不同时间段优化了店内人力资源的投入,将节省的资金用于投资机器人(譬如,清洁地板机器人),并搁置库存投资,从而实现长期的成本节约。我们在B2B中也看到了这种情况,例如,施耐德电气收购了工业自动化提供商ProLeit,微软收购了软件机器人自动化平台。
当然,生产率的提高并不全是为了削减成本。技术投资带来的生产率提高也来自于创新。毕竟,高平均生产率的实现无外乎有3种途径:
1、较少投入、生产相同或更多产出; 
2、相同或较少投入,更高产出;
3、前两者的混合。
数字化赢家通常依赖于具备大规模软件的商业模式,这种模式可以快速扩大用户数量和收入,只需对基本成本结构进行微调即可,业务的上涨则是按照指数级来算…此时业务考虑的根本不是降低成本的问题,太微不足道,而是业务快速扩张和扩大资本投入的问题。因此,如果一个企业还在花大量精力琢磨怎么省钱裁人,那很可能是他所接触的业务跟数字化形态还没沾上边儿…完全没有找到数字化增长曲线。
 
-04-
与众不同的数字化投资策略
价格是你所付出去的,价值是你所得到的,评估一家企业的价值部分是艺术部分是科学。——巴菲特
有效资本支出是企业用来提升至(或保持在)经济利润率曲线顶端的一个传统策略。在这条曲线上全球排名前五位的企业,其资本支出与销售额的比率至少超越行业平均值的1.7倍,并且可保持大约十年左右。
资本发挥出魔力的前提是企业具备盈利增长的基础,并且市场需求旺盛、产能持续溢出。如果没有这些,企业引入资本的后果很可能是加速破坏价值而不是创造价值。为什么近期有些企业会被阻挠上市?监管只是一方面。不言自喻。
随着技术和数字成为商业模式创新和生产率提高的重要推动因素,行业的翘楚们正将更多资本向这个领域转移、集中。新冠疫情给这种变革又烧了一把火,加速证明了未来企业应在哪些领域投资以及如何投资。
在疫情期间,经济上表现较好的企业有个共同特征,那就是重视在人才、建立新伙伴关系、技术研发、产品研发方面的投资,他们成功跨越了危机,柳暗花明,但很多企业依然在泥沼中艰难踯躅。
科技领域最大的变化之一就是出现了通过建平台、竞相追逐、赢家通吃的经济现象。这些赢家既包括成熟的超巨科技企业,也包括快速增长的企业,如Zoom和Square。并且,国际赢家们(就股市表现而言)在继续扩大规模投资于这些技术平台。这个世界很大、牛人很多、认知差距之大无法想象、尽量少自嗨,优秀的企业岂止中国几家…民族情怀是必须要有的,西学东鉴也一定不能停。
然而,对于大多数企业来说,渴望拥有一个全球规模的技术平台简直是登天之路。即便他们成功获得了资本支持,并经董事会决定愿意投资于数字和技术资产,但必须把投资重点放在增强差异化能力、及持续创造价值上。
例如,在支付领域,那些在区域内部实现了垄断的大型银行,现在已经认识到了一个现实,那就是它们在支付产品和技术方面的投资效益已经无法跟上PayPal、支付宝等全球支付平台的节奏了。
 
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战略冲突
但也不必绝望,企业仍有可能塑造未来软件业务模式或技术平台的关键要素,企业需要更加有策略地选择在何处发挥价值,哪些是至关重要的本地经济要素与技术要素,更重要的前提是:全球技术玩家难于复制这些技术。例如,沃尔玛经营着美国第三大在线市场,虽然仍落后于亚马逊和易趣等全球玩家,但是他释放了自己的优势。
沃尔玛的选择是,利用其庞大的实体店网络面向供应商创建线下平台,帮他们为客户提供店内更快速的提货、退货、交货支持,充分发挥线下平台的力量赢得在线为主的企业难以覆盖的业务方式。
部分区域企业则在通过跨行业合作、一起构建关键技术平台,抵御跨国科技竞争入侵。例如,北欧银行已经跟伙伴合作创建了即时支付平台,捍卫自己在区域消费者支付中的份额。
与此同时,区域企业可以利用全球规模的技术平台来参与竞争。越来越多的企业正在利用这些平台,通过标准化、基于云的第三方解决方案调用世界一流的技术解决方案,从而构建和交付新软件以支持商业模式变革。例如,云计算使中小企业不再需要重复投资数据中心的建设。
现在,即使是最小的初创企业也可以获得谷歌、微软或亚马逊的计算能力和存储能力。这样一来,他们就减少了在差异化程度较低的领域的资本投资,转而投资于个性化的技术资产和能力,这些资产和能力为他们提供了超越竞争对手的潜在优势。
某国际银行在疫情发迹之时就果断的进行数字化投资,部署敏捷团队,面对数字化和技术基础设施方面的挑战、构建最低限度的可行解决方案。该行没有花费数亿美元更换核心技术系统(如贷款系统和交易系统),而是在其新的云堆栈中编写了一些代码,以数字化(并自动化)的方式抓取信用风险数据,并构建了一个由银行业务专家、风控专家、数字化专家、IT专家联合组成的敏捷团队。
顾客是重要的创新来源。——汤姆·彼得斯
聚焦核心业务场景、提升客户体验,以辅助一线员工与高层管理人员,用很少的成本和时间做出更快、更好的决策。这种方式避免了(或至少推迟了)在底层核心系统上的巨额支出,使银行能够将这些资金重新引导到更具活力的投资中,如基于AI的信贷决策算法,让这样的算法辅助银行降低信贷风险,同时改善客户体验。
要建立一个新的数字化业务或对现有业务进行彻底改革是艰难的,而且陷阱很多。如果领导者没有充分了解其业务的价值驱动因素,那么很容易在数字和技术方面浪费资金。全面的评估可以帮助企业审视技术支出,从而更好地了解他们可能需要在哪些方面实现IT运营的现代化,以支持数字化战略。
云就是一个很好的例子。很多企业对云所能产生的价值理解比较窄,这种认知上的局限常常使企业无法做出更佳收益的决策。例如,出于节约成本的考虑、盲目地将工作负载快速迁移上云,而不是深思熟虑地部署云以实现业务升级和差异化创新,最终连他们自己也承认大部分云支出是浪费了。
如此悖论进一步突出了在高层管理团队中开展顶层设计与落地实现业务+IT+数据流畅性的重要性。
鉴于外部环境的快速变化,投资方法也要变得更灵活、更有阶段性的控制能力,确保把当初吹过的牛给圆了,如果眼看圆不上,那就得快速重新分配资源、整合业务,调整市场定位。
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