企业转型中的资源重组与战略冲突(下)

摘要:新冠的全球流行持续考验着你我所在企业的全面抗压能力、抗风险能力,各企业急切谋求快速跨越危机、走入新赛道,无数企业把目光纷纷投向了数字化转型。但很多同仁不明数字化转型真相,面对数字化原生、再看看脚下的镣铐,茫然而不知所措。承接上一篇,以下后5个章节,分别是资源重新分配、正确地开展数字化并购、为何并购数字化独角兽、数字化独角兽收购关键四步走、数字化变革的关键。

 

 

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资源重新分配
积极的资源再分配和价值创造之间的联系早已得到了很好的理论与实践的证实,咱不赘述。研究表明,如果企业在十年内将50%以上的资本支出转移到其业务中,那么将比以较慢速度转移资源的同行在相同时间段内,可多创造50%以上的价值。将资金、人才和管理等资源动态转移到为企业带来最大价值的地方去。

现在企业需要以更快的速度重新分配资源。自2020年初以来出现了大规模技术加速的现象,与此同时,拥有最强技术禀赋的企业们也在同步加速前进。
PS:企业技术禀赋是指企业整体数字技术能力、人才、领导力和资源的总和。
新冠逼迫企业提出了应对重大变化的工作解决方案,如远程工作、云端迁移或最后一英里交付,所有这些都需要快速解决,动态资源配置,以支持在几天或几周内进行的创新变革,而不是大多数企业以前认为必要的一到两年。微软首席执行官萨提亚在2020季度财报电话会议上声明,“我们在两个月内看到了两年的数字改造。”
在许多企业,要有效应对新冠时代,就需要将资本和人才重新配置到数字化领域,即使面对有其他途径可以促使成本降低的诱惑、也不要走入懒惰而廉价的歧途,企业为了砍成本而直接砍预算、砍掉整个业务线、大批裁员的行为其实是在开启企业自残的轮回。
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正确地开展数字化并购
通过数字技术实现差异化需要具备匹配的能力、文化和基础设施。
但对企业而言,融入现有规模、并高速、有机地构建这些系统并非易事。这也是许多企业转而寻求开展数字化并购(定义:收购一家以数字化能力和对应收入流为主的企业)、同时兼并其数字资产、技能和人才的原因之一。很多企业选择了搭顺风车而不是造顺风车…来不及了。
那么,什么是数字化并购的正确方法?
在大多数并购战略中,对于希望在经济利润的权力曲线中有所跃迁的企业来说,计划性方法(在既定时间范围内,以集中的方式稳定的、有计划编排的、滚动式收购多个较小的目标企业)就传统视角而言,看起来是比较稳健的方法。但这种并购方式可能并不总是数字化转型中的最佳选择。
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为何并购数字化独角兽
文化是任何并购后整合的症结所在,尤其是购买了科技企业,希望将自己的文化转变为拥有新的人才和数字化工作方式的数字原生文化时,更是如此。通常,收购方与被收购方的人才和文化都不匹配。这使得传统的程序性并购方式及其一系列规模较小的交易越来越不符合实际情况的需要。

整合许多规模较小的科技企业,犹如并购一堆系统程序与不同标准的数据….极为复杂,往往比整合规模较小的非数字企业困难得多。这些困难与文化、人才和基础设施直接相关。整合数字化文化与原有企业文化存在更多结构性流程障碍、融合障碍、决策障碍,这是一件让多方崩溃的事情。
这一堆被收购的规模较小的企业,自己也有可能面临原有组织实质性阵亡的风险。当习惯于自由文化的人才发现自己陷入僵化组织之中时,势必离去,或早或晚。刚引进的人才加速流失对企业来讲意味的是变革催化器持续弱化,意味着企业为了改变企业文化而付出的努力也将逐步付诸东流。
在不断收购的情况下,企业往往只能以零碎的方式整合多种不熟悉的文化,这不仅可能造成与现任企业文化冲突,还可能与其他收购的文化发生冲突。
因此,很多企业选择了收购数字化独角兽!
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数字化独角兽收购关键四步走
一旦一家企业想并购一只数字化独角兽,那么企业需要先做好文化、人才和技术基础设施的前期准备,然后再转向有规划的转型过程。已经送到嘴边了,此时不能鲸吞、而是要咀嚼,有计划、有节奏的、在统一标准下、较小体量的一步一步收购,为企业带来持续的竞争力补偿,直到完全吞并。
以下四个必备步骤不能忽略:
1.澄清意图
明确大额收购是否与现有核心业务相关?
是否能以收购填补能力缺口?
是否通过收购扩大企业的影响力和相关性?
是否有助于改变您企业的DNA,包括企业如何参与竞争及介入的竞争领域?
2.技术盘查
在耗资数亿美元的收购项目启动事后做技术盘查,不如在内部试点项目上开展技术盘查,这种成本仅为前者的一小部分。进行更深入、更广泛的技术盘查将有助于您了解收购目标企业不同的技术能力、系统和平台会发生什么样的相互影响。
3.深思熟虑后快速整合
您不仅需要一个详细的数字化转型中的业务集成规划、需要特别关注保留核心人才和维系现有客户关系,还需要快速、深思熟虑地执行该计划。速度对任何收购都很重要,对数字化收购来说更是如此,因为他们的产品通常与收购方投资组合中的其他产品之间纠缠不清又难以跳脱。
任何重大延迟都会增加购买价格中的协同效应风险。那些花费太长时间整合收购的企业有时会错过及时转变组织文化的机会,造成新收购的核心人才流失殆尽,独留组织空壳而已,原有企业文化精神荡然无存,被兼并过来的人要么举手投降要么走人。
行动迟缓的企业也有可能由于向新技术领域转换的速度过于缓慢,而造成两种形态的业务堆栈并列而行,成本高昂,也让用户感到无比困惑,喝咖啡的和吃大蒜的到底哪个是你?其实都是你。
4.创建数字并购剧本
无论是大型的初始收购,还是以后更具计划性的收购,企业都需要数字化并购的运营模式。企业要有明确的建立强有力的治理机制和问责制的目标;设计明确的角色,并将其分配给合适的人员和合适的工具;建立企业作为收嗨企业的能力和声誉;并为投资者创造一个让人放心的投资环境。
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数字化变革的关键
诚然,大型收购也并不总是正确的答案,大型数字化收购也不会神奇地使你所在企业的技术功能或它所依赖的技术栈一键升级,其单次收购的难度是计划性收购单元难度的很多倍。
如何处理好跨职能部门协作、整合好交付模式、梳理清楚核心系统的多个相互依赖要素,这是实现数字化变革的关键前提,所有这些要素都要具有正确的转型排程路径。在这一转型过程中,一项新的收购可能会带来更多的云技术栈,有时可以说,它提供了一条救生艇,帮助企业从过时的技术堆栈过渡到他们需要的更灵活的云技术栈。
许多企业对数字技术在疫情期间快速传播乃至占据了行业中心地位感到震惊,纷纷快速向数字化转型迈进。但企业面对变革也应谨慎对待,平衡数字化机遇与数字化颠覆,彻底仔细、重新评估其战略。只要你把数字化当成手段,而将重点关注放在如何重塑企业上,那么你会发现基本战略原则仍然适用,那些被证明能提升企业绩效的伟大举措仍然适用。
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